LD乐动体育这几年的经历比较起伏，经历了几家完全不同的创业公司，从JD到自己创业的NOP，再到互联网消费金融和生鲜O2O，领域不同、阶段不同、风格不同、结果不同。这些公司有过程很好结果也很好的;有过程可以但结果不行的;亦有过程不好但结果不错的;更有过程失控导致结果崩溃的。对创业和管理的认识，因每段经历都得到了不断刷新。于是，系统地总结出来如下。

　　开宗明义，我们先弄清楚三个问题：管理是什么?有没有成熟的管理?管理有没有常识?

　　首先，管理是服务业务发展用的工具，它与业务的关系好比皮肤和骨骼血肉，一定是骨骼血肉先生长，皮肤再延着骨骼血肉跟着生长。所以管理总会比业务慢半拍。也就是用业务发展倒逼管理水平的提升，来解决随着业务发展带来的新管理问题。

　　其次，成熟的管理，只适用于成熟行业下的成熟企业，业务已经很稳定，不会再出现什么新的管理问题，这种情况即所谓的最佳管理范式。但是其对于高速发展的新兴行业LD乐动体育，可借鉴参考的部分是比较有限的。

　　曾经有幸听过某位以管理成名的商业大佬的一次闭门管理分享，听完后问了他两个问题：他如何看待并解决企业高速增长中出现的管理问题?以及他是如何管理不同行业、不同背景的空降兵高管的?

　　他的回答很坦诚：这是两个很好的且相互存在关联性的问题，但是没有答案。因为他从创业第一年起每年的增长率就没超过25%，所以他也不知道如何解决高速增长中出现的管理问题;而他的生意又很传统，只要把模式走通然后不断复制就可以了，所以他没有招用过空降兵，管理层都是自己带出来的子弟兵，也不知道如何与不同背景的空降高管相处。

　　所以，对于新兴行业下的创业公司乃至大公司，都不存在成熟的管理和最佳的管理范式，管理是要与时俱进的，是要不断升级打补丁的，是要不断解决新问题的，是要自己蹚出来的。不过，虽然对于大部分企业尤其是创业公司，不存在成熟的管理和最佳的管理范式，但是管理本身作为一门学科，它是有常识的。

　　大部分创业公司的管理者，受一些管理鸡汤的引导，都会陷入管人还是管事的误区。其实两种管理风格如果方向对了并做到极致，都可以很成功，但实际的问题是大部分创业公司由于思路不清，处于左右摇摆、两边不靠的境地，反而把公司困住了。

　　应该管人还是管事?其实特别简单，不取决于创业者个人的管理理念，而取决于所属行业的行业特性，竞争激烈度和利润情况。

　　对于以谷歌和腾讯为代表的创新制胜企业，鼓励的是员工的创造力，所谓“三年不开张，开张吃三年”，因为一旦有了爆发性的创造力产出，足够其企业占据市场垄断地位吃掉整个行业利润。所以能够容忍员工一时的无产出和高成本，这也是为什么这些高大上的互联网企业会提供各种令人羡慕的员工待遇和福利，管理上相对宽松自由。

　　而对于以亚马逊和沃尔玛为代表的执行制胜企业，鼓励的则是员工的执行力，组织结构军队化，通过低成本和高效率在强竞争中取胜，在低毛利下生存，不追求净利润率而追求规模经济下的净利润值。说白了赚的不是溢价而是从自己身上赚钱，所以要用强管理来管出刀片般薄的利润LD乐动体育。所有人力密集型属性的行业和企业，包括电商/团购/O2O等，大多在此范畴内。

　　管理鸡汤经常告诉我们现代企业要讲求平等，尊重每个员工，满足每个员工的需求，倾听每个员工的声音。真正做过企业管理的人，往往都是对这种高论嗤之以鼻，只是由于某些原因，不太会公开出来反驳。

　　大到社会小到企业，每个参与者的能力不同、价值不同、态度不同、贡献不同，这是基本的事实认知。社会可能会更包容一些，但对于商业企业，我们首先要尊重权责利，承担不同的责任，行使不同的权力，享受不同的收益，不能把平等置于公平之前。

　　举个例子：经常听到有人说，企业应该重视基层员工的建议和意见。听取什么样的建议和意见?如果是其本职工作的具体建议和意见，出于改进工作的目的且思考足够全面，那么应该考虑听取;如果是关于公司战略和经营决策的建议和意见，那么对不起，一概不听取且更不鼓励这种行为。

　　为什么?你的想法是基于你的位置而不是能力责任，你的信息掌握不够充分全面，按你说的来，结果却不好，你包赔么?你负责到底么?恐怕那时候你早就第一时间跑路了吧?所以说，不为结果负责的人，没有资格发表意见，好好辅助执行就是了。

　　同样，那些有能力承担结果有意愿担起责任的人，无论在物质上还是精神上，无论在授权上还是支持上，都应该得到更多，这样才公平。让不同人做不同事，创造不同的价值，行使不同的职权，掌握不同的话语权，享受不同的待遇，这才是企业正常运转的基础。

　　管理鸡汤认为，员工是公司的财富，所以应该更重视员工。对于鼓励创造力的创新类企业和体量足够大的执行类企业来说，也许是对的(对于后者来说，员工已经成为一项资产)。但是对于还处于创业阶段的企业来说，我认为应该更重视高管。

　　为什么?两道最简单的计算题：是高管创造价值大还是员工创造价值大?恐怕初创公司还得依靠高管身先士卒地带领团队把事做出来吧。是高管跑路成本低还是员工跑路成本低?通常是高管找工作相对更容易一些吧。

　　有些创业公司遇到了经营困难，想到的第一点就是要求高管降薪或干脆停发工资。如果这个高管没尽到责任或你觉得看走眼了他不值这个钱，FIRE他就是了;如果你认可高管的价值，再以“同甘共苦”为名降或停人家的薪，说不好听的那就是一种绑架。真遇到经营危机，该砍费用砍费用，该找钱找钱，该裁员裁员，该降薪水所有人一起降，谁愿意留下来谁就留。

　　防止过犹不及，所说的重视不仅在权和利上，同时也体现在更高、更严格的要求上。一些创业公司，招来了不称职、不符合公司要求的高管，但由于能搞得定创始人或怕人走了对业务和公司形象产生负面影响的忌惮心理等各种原因，对身为一军司令却不称职、不作为甚至道德败坏的高管采取妥协态度。

　　而这种姑息对企业发展、团队风气、文化氛围的破坏力都是持续且巨大的，所以创始人千万不要耍这种自以为长袖舞罢安天下的“小聪明”，必须拿出零容忍的态度来，桌面上说话，开着灯过数。否则这样下去，只有一种结果：公司里无论坏人还是好人都拿你不当回事。返回搜狐，查看更多